一個項目的完成，靠的不是一個人的單打獨斗，而是團隊的集體努力。協(xié)調各方不是件易事，項目經(jīng)理的工作就顯得格外重要。如何做好項目管理？本文作者基于自身工作經(jīng)歷，對這個問題提出了自己的一點思考，希望對你有幫助。

如果要用一個字來形容電商后臺系統(tǒng)——雜。

如果要用一個詞來形容電商后臺系統(tǒng)——復雜。

就像是百年老樹盤根錯節(jié)的地下根系，在普通用戶所能看到的琳瑯滿目的商品背后，是電商系統(tǒng)錯綜復雜的后臺系統(tǒng)。

用戶購物時輕輕點一下，就是后臺系統(tǒng)之間源源不斷地邏輯校驗和信息流轉。

電商后臺系統(tǒng)，由商品、訂單、庫存、支付、會員、促銷、內容、評價、采購、財務、WMS、物流、風控、客服等等子系統(tǒng)組成，阿里、京東等大廠更是將其發(fā)展成了中臺事業(yè)群，涵蓋搜索推薦、共享業(yè)務、基礎交易、數(shù)據(jù)等多條線部門。

龐雜的架構也意味著：電商后臺項目不僅要梳理清楚系統(tǒng)之間的關聯(lián)邏輯，有時還要組織跨部門跨條線的團隊協(xié)作，加劇了項目管理的復雜度和難度。

項目延期、成本超支、業(yè)務方不滿意？

辛辛苦苦溝通規(guī)劃出來的產(chǎn)品“中道崩殂”？

跨條線團隊之間、業(yè)務產(chǎn)品研發(fā)之間相互扯皮推諉、互相抱怨的情況時有發(fā)生？

你想帶領項目組乘風破浪，殊不知有多少溝通對象正在興風作浪。

那么，我們應該如何做好項目管理？

“第一性原理”是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理常用的思維模型，意即看透事物的本質，要把事物分解成最基本的組成，從源頭解決問題。

回歸到項目管理工作，本質上是在約束的時間和范圍內，集合有限的資源完成項目目標。

其核心要素有三點：資源、時間、產(chǎn)出，三要素協(xié)同共建，構成項目整體。

項目管理依據(jù)開發(fā)方式不同，呈現(xiàn)出不同的側重點，目前常見的開發(fā)方式有瀑布式和敏捷式開發(fā)，瀑布重方案，按計劃推進；敏捷重迭代，小步快跑，方案沒有全盤捋清也可以先做起來。

本文以傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)為例進行說明。

1. 成果：要做什么事兒？

項目成果就是項目的交付物。

當拿到一份項目管理任務時，項目經(jīng)理可以先從結果推導：需要在什么時間完成什么任務？

在項目管理工作中，經(jīng)常使用工作分解結構WBS（Work Breakdown Structure）來拆解任務。

跟因數(shù)分解同理，WBS就是將項目按照一定原則，分解成一項項任務，再將任務分解成一項項工作，最后將工作分配到具體的個人。

一方面，任務必須100%拆解且拆解越細越好，越細代表著項目經(jīng)理對項目有著越高的把控能力，抗風險能力也就越高。

另一方面，每一項任務和工作都要具體到明確的責任人，每一位團隊成員都需對自己在項目中承擔的工作做到心中有數(shù)。

在電商研發(fā)項目中，系統(tǒng)模塊之間往往存在著深刻的邏輯依賴和時間依賴；但是產(chǎn)品經(jīng)理/方案設計者往往只對自己負責的模塊很了解，對其他模塊細節(jié)并不是很清楚，有時甚至不能在方案階段完全識別到對其他模塊的依賴。

針對模塊依賴的梳理，項目經(jīng)理可以作為團隊粘合劑將項目組成員聚集到一起進行全流程設計方案PRD的評審，在充分的溝通中，加深團隊成員對項目整體邏輯的認知能力。

如果有遺漏的依賴關系，在識別到后項目經(jīng)理也要積極爭取資源，趕工完成任務，一個沒留神，很可能就是項目延期。

系統(tǒng)依賴也是項目經(jīng)理設計方案并行或串行的依據(jù)，多項任務并行可壓縮時間，但需投入更多資源；多項任務串行會拖長項目周期，但資源會相對輕松。項目經(jīng)理可平衡時間和資源限制進行項目計劃設計，促使項目按期完成任務。

2. 資源：都有哪些人？

項目中最核心的資源是人，人構成團隊。

沒有實權，團隊成員不服管？

部門需求大過項目需求，沒資源給你排期？

一個功能誰來做扯半天，你不推產(chǎn)品之間就不再溝通？

做項目管理，首先是做團隊管理。

項目經(jīng)理不是具有實權的管理者，一個不小心，不是被懟就是延期，所以在“管理”過程中，需要更多的借助技（xin）巧（ji）和手（sheng）段（ji）。

項目中的“人”，并非只有沖在一線干活的產(chǎn)品小姐姐研發(fā)小哥哥等干系人（A），還有對項目目標直接負責的責任人（B）、以及不直接參與項目但對結果關心的利益相關人（C）。

對于不同的利益方，當然要“看人下菜碟”。

對于干系人A明確具體到不能再具體的目標、任務和時間，拿著小皮鞭或者捧著一顆卑微的心，推動執(zhí)行；

對于責任人（B）需要重點關注，責任人左右項目的方向和進展，如果責任人停滯不前，那么整個團隊將會失去方向；

對于客戶、領導等利益相關人（C），要做的是預期管理，不要輕易承諾項目范圍以外的交付成果，不要讓C抱有超越實際的“期望”也是項目經(jīng)理的工作內容。

值得注意的是：一個項目涉及到的利益相關方往往是分布在不同崗位的——既有客戶、業(yè)務等貼近市場和用戶的崗位，也有產(chǎn)品經(jīng)理這樣既懂市場也懂技術的崗位，還有研發(fā)、測試、架構師這樣偏后端、非常技術化的崗位，溝通時面對不同相關方注意區(qū)分不同的業(yè)務語言、傳達對方邏輯體系內關心的核心訴求。

有時業(yè)務和研發(fā)明明說的同一件事，但在表達上使用了不同的術語和思維，就容易說不清扯半天；再者業(yè)務覺得很簡單的功能，在技術上可能就是實現(xiàn)不了或者要付出較大成本導致ROI很低，也需要項目經(jīng)理在其中彌合多方的認知差距。

此外，規(guī)范的流程機制能夠幫助項目高效運作，日會、周會等定期會議是項目開展過程中常用的手段，尤其是敏捷開發(fā)項目中，經(jīng)常以每日站會的形式快速同步、對齊各方進展和問題。

項目經(jīng)理也可以通過項目周報，里程碑報告等形式把控進度，強化項目目標、里程碑進度在團隊成員心中的印象。

電商后臺系統(tǒng)繁重復雜，且系統(tǒng)間互相依賴，跨團隊、跨條線、跨模塊執(zhí)行項目是非常常見的現(xiàn)象。

每個成員、每個團隊、每個系統(tǒng)模塊又都有自己的需求和任務，或者并行支持多個項目，并不能保證全力配合你所管理的項目。如果項目組成員各行其是，以己為重，那么很難按時完成項目交付上線。

因此，在項目團隊成員（主要是指干系人A和責任人B）之間達成共識目標非常重要。

何為共識目標？可以將其理解為一種團隊精神——向著同一個目標前進的團隊凝聚力。

《騰訊產(chǎn)品法》中有這樣一段描述：

凡有項目開發(fā)經(jīng)驗的人都知道，項目過程總伴隨著各種問題，完全不出問題、產(chǎn)品還大獲成功的“完美項目”根本不存在。更重要的是，如果團隊成員無法從宏觀、整體的角度去思考自己所負責的模塊，必將引發(fā)內部的設計沖突。因為很多問題從單模塊視角出發(fā)得出的結論與整體視角出發(fā)得出的完全相反。

圍繞目標作戰(zhàn)的項目成員不會像這樣各自為戰(zhàn)，相反的，他們就像一個命運共同體，“每個成員都有站在產(chǎn)品總負責人位置思考問題的習慣和行為表現(xiàn)”。

任務被團隊分解，但目標依舊完整。在這樣的團隊里沒有“我的想法”，只有“更棒的想法”，沒有立場，只有理性判斷。他們也會就某個問題展開激烈辯論，但那只是為追求“更好的方案”，而不是為捍衛(wèi)自己的觀點。

這樣的團隊里也沒有“你的問題”，只有“項目共同的問題”，成員間彼此認可和信賴。他們相信各自能做好分內的事情，但也會在某環(huán)節(jié)遭遇瓶頸時積極貢獻自己的力量，一起想辦法解決問題。當內部模塊間發(fā)生沖突時，他們也能及時跳出自己的角色去討論，運用相對思維更全面地審視問題。

團隊統(tǒng)一目標，不是產(chǎn)品經(jīng)理或者項目經(jīng)理說一句“我們要做這個事！這個事情很偉大！”就能得到成員的認可。

統(tǒng)一目標更多來自于成員對項目價值的認可，包括項目需求的合理性、項目流程的規(guī)范性、項目經(jīng)理的領導力、團隊成員的配合度等各方面的約束。

讓每一個團隊成員認可項目目標，緊緊圍繞目標作戰(zhàn)，知道自己在什么時間應該做什么事情，交付什么內容，你就擁有了一支強戰(zhàn)斗力的團隊。

當然，項目之中難免也會有難以溝通的成員，或者確實溝通了但難以達成結論的事項，如果你真的遇到了這樣棘手的事情，那就勇敢地升級吧！一定不要排斥升級。

畢竟對沒有實權的項目經(jīng)理來說，升級可是解決復雜問題常用且必要的有（mian）效（si）手（jin）段（pai）。

3. 時間：什么時間完成？

搞定目標和資源，就可以按計劃開展項目了。

項目管理計劃貫穿整個項目生命周期，包括項目目標、項目范圍、項目成本、項目資源、關鍵里程碑、溝通匯報機制、項目風險、項目成果交付物等關鍵要素，體現(xiàn)出來的是項目組成員（重點研發(fā)團隊）可控的、按計劃的、保證質量的交付過程。

項目中所有交付物的關鍵時間節(jié)點，可以稱為里程碑節(jié)點。比如什么時間完成需求溝通和方案梳理，什么時間進入和完成開發(fā)，什么時間進行聯(lián)調測試，什么時間進行UAT驗證，什么時間項目正式上線交付等等，都需要項目經(jīng)理制定計劃。

項目計劃需要得到全體項目組成員的認可，也需要滿足業(yè)務方的期待和要求。

項目執(zhí)行一般具備漸進明細。說人話就是：時間越臨近，要完成的任務越清晰，風險也就越少。

項目經(jīng)理可以借助Gantt甘特圖這個工具，不斷細化當前的任務規(guī)劃，結合WBS對近期的任務目標、資源、節(jié)點等要素做出清晰的規(guī)定，時間遠一些的則可以相對模糊，但要保證關鍵里程碑這一粗維度的規(guī)劃。

隨著項目持續(xù)進行，項目經(jīng)理還需跟進項目進度：團隊成員做到哪了？什么時間完成？能不能按時完成？這些都是你要關心的問題。

這個過程中，還需要加入風險識別機制：

有沒有出問題？會不會延期？

什么，接口沒有現(xiàn)成的，要重新開發(fā)？

什么，需求優(yōu)先級不夠，項目要順延開發(fā)？

什么，測試用例不完整，測試環(huán)境沒對齊？

什么，聯(lián)調訂單跑不通，問題出在了哪里？

So……項目經(jīng)理在制定計劃后，跟進進度的過程也是不斷解決（tian）問題（keng）的過程。

工作數(shù)年，越發(fā)覺得任何一份工作既有體現(xiàn)價值感和成就感的一面，也有一地雞毛、瑣碎不堪的一面。

項目經(jīng)理這份工作，相對來說不是一份容易體現(xiàn)價值感的工作：你在項目中明明做了很多工作、很多溝通，但又好像什么都沒做——方案是產(chǎn)品寫的，開發(fā)是研發(fā)做的，那么，你呢？

但當你協(xié)調資源解決了一個又一個難題，完成一個又一個項目交付上線，得到客戶一個又一個滿意的答復，還是會覺得這份工作有價值。

生活的真相不就是千難之后還有萬難，具體執(zhí)行過程中總有填不完的坑等著你。

重要的是：里程碑是按期完成的，系統(tǒng)是平穩(wěn)的，產(chǎn)品是好用的，客戶是滿意的，項目是成功的。

做項目經(jīng)理，不也是在做無冕的領導者嘛？